ジョブ型雇用とは？注目されている背景や日本での導入実績、事例について紹介

最近は、日本の大手企業でジョブ型雇用を導入するケースが相次ぎ、従来とは異なる革新的な雇用システムとして注目度が高まっています。
果たして、このジョブ型雇用の普及にはどういった背景があるのでしょうか。
今回は、ジョブ型雇用の概要や注目されている背景、日本での導入実績と事例について紹介します。

ジョブ型雇用とは？

ジョブ型雇用とは、簡単に言うと企業の仕事内容に合わせて、人材を当てはめていく採用方法です。
採用時に最も重視されるのは現時点でのスキル・経験で、年齢・学歴・社歴といった要素で有利不利が決まるわけではありません。
企業は、人材採用時に予め、職務・勤務地・労働時間などの諸条件を定めてから雇用契約を結び、被雇用者は一貫して契約の範囲内で日々の業務に当たります。
これは、他部署への異動や転勤、さらに昇進や降格といった企業側の人事権が従来よりも狭まることを意味します。
また、当初より特定の職務に合致した人物を採用しているので、社員研修のように企業が時間をかけて人材育成を行うこともありません。

こうしたジョブ型雇用は、欧米諸国では以前から一般的に導入されており、現在になって新たに発案された雇用システムではありません。
ただし、高度経済成長期の経済情勢にあっては、長期雇用前提の人事制度が最適だったため、ジョブ型雇用の対局にあるメンバーシップ型雇用が日本企業で重用されていたのが実情です。
しかし、今日いくつかの要因や状況の変化が重なることで、日本経済全体でメンバーシップ型雇用の比重を弱め、ジョブ型雇用を前向きに導入しようという動きが目立っているのです。

ジョブ型雇用が注目されている背景

ジョブ型雇用導入のきっかけとして重大な出来事となったのが、新型コロナウイルス流行による在宅勤務・テレワークの急速な普及です。
それぞれが離れた場所で業務に当たっていると、労働を時間で評価・管理する方法には明らかに限界が見えてきます。
むしろ、仕事の成果物を基準に評価することこそ、唯一公正なやり方ではないかと考えられるようになりました。

やや皮肉な一面もありますが、リモートワークが会社全体で普及した影響で、成果を上げる人材とそうでない人材の相違がより明確に浮かび上がるようになったと言われています。
社内での対人関係や会社の在籍期間など、人材を評価するうえで曖昧だった要素が考慮されなくなったのが大きいでしょう。
こうして、場所や時間にとらわれずにより仕事の成果に絞って評価しようとした場合、適合性の高いジョブ型雇用が注目されるのは必然的な流れでした。
一方、経済がコロナ禍の影響を受ける前から、一部でジョブ型雇用への関心が高まりつつあったのは事実です。
日本企業がグローバルな競争に打ち勝つためには、競争力に直結する専門性を高めることが重要な課題と位置付けられました。
そんな折、従来通りメンバーシップ型雇用に固執していては、専門性に優れた人材の充実にはつながりそうにありません。
国際競争力を高める観点からも、会社の新陳代謝を高めつつ、専門性のある人材を確保しやすいジョブ型雇用を推す声が上がるようになりました。

また、IoT、AI、ドローン、ビッグデータなど技術革新による産業構造の変化は、あらゆる業種でIT専門職の不足を顕在化させています。
各職務に求められる専門性もますます高まっており、メンバーシップ型雇用をベースに企業が自前で人材を育てるやり方では対応しきれない状況が生まれています。

そして、日本企業は多様な働き方や価値観を受け入れる姿勢が必要です。
日本は少子高齢化の影響が顕著に表れ始め、年々労働人口の減少が止まらない状況が続いています。
各企業は、職務に相応しい人材を、これまで以上にフレキシブルに採用する必要性に迫られています。
例えば、十分仕事の能力があっても、子育てが多忙で通勤に時間を割けないケース、親の介護を実家で行うため都市部の会社へ通勤できないケースなども珍しくないでしょう。
そうした人材に、限られた時間で効率よく会社へ貢献してもらうには、ジョブ型雇用は非常に有用性の高い採用方法と言えます。

ジョブ型雇用の導入方法と留意点

実際に企業でジョブ型雇用を導入するには、どういったポイントを押さえればいいのか紹介します。

1.ジョブ型雇用対象の職種や役割を決定する

まず、どんな職務内容や範囲にジョブ型雇用を適用するのか、注意深く判断する必要があります。
企業内で人材不足の職務をジョブ型雇用で補うのは基本的な考えですが、同時に、求めるスキルを有する人材が労働市場でどれぐらい余っているのか考慮しなければなりません。
日本は海外に比べ専門性の高い人材は労働市場に少ない傾向にあり、せっかく手間をかけて探したのに意中の人材がほぼ皆無だったという事態は避けたいところです。

2.ジョブディスクリプションを具体的かつ明確に作成する

職務記述書（ジョブディスクリプション）を明確に作成するのも重要なポイントです。
職務記述書とは、募集する業務の詳細を記述した書類のことで、職務経歴書とは全く別物なので混同に注意しましょう。
具体的には、職務内容・目的、責任の範囲、必要なスキルや経験、労働時間や勤務形態といった諸条件を含めて詳細に記載します。
職務記述書の定義が問題なく行われていれば、採用のミスマッチを防ぐと同時にこの記述を基にして人材に公正な評価を与えることができます。
このように、ジョブ型雇用においては、採用時も採用後も職務記述書が大切な役割を担うことが把握できたのではないでしょうか。

3.ジョブ型雇用後の評価制度や基準を作成する

そして、ジョブ型雇用に適合した評価基準を確立するのも不可欠です。
特に、ジョブ型雇用と従来の雇用形態の従業員が混在する場合、両者の評価方法や待遇面で不公平感が出ないよう調整する必要があります。
具体的には、採用する指標自体が公正な評価に適しているか、評価基準を意識した目標設定ができるのか、客観的な分析やフィードバックが可能かといったポイントに着目し、公平性と透明性を備えた評価基準を構築しましょう。

日本でのジョブ型雇用導入事例と実績

日立製作所でのジョブ型雇用導入事例

導入事例1件目は、大手総合電機メーカー日立製作所です。
日立製作所は2021年4月からジョブ型雇用を導入する方針を打ち出しました。
元々、日立製作所はグローバルな事業展開を見据え、2011年より世界共通の人材マネジメントの体系を整備していました。
日本国内での人事部門は、地域別の人事部門に過ぎず、人材マネジメント全般についてはグローバル人事部門が日立製作所全体を統括しています。
よって、日立製作所にとってのジョブ型雇用への移行は、2011年から続くグローバルな人事制度改革の一貫であり、コロナ禍の影響を受けて早急に制度を整えるケースとは根本的に異なる事例です。

富士通でのジョブ型雇用導入事例

IT機器や通信システムの国内大手メーカー富士通は、2020年より幹部社員を対象としたジョブ型雇用人事制度を導入しています。
幹部社員に対する報酬体系を従来の職能ベースから職責ベースに切り替え、その職責はグローバルに統一された7段階の基準として設定されました。
この変革により、幹部社員はよりハードルの高い職務へ挑戦しようという動機付けが生まれ、実際に成果を上げた社員により多くの報酬がもたらされる仕組みが確立されました。

KDDIでのジョブ型雇用導入事例

国内大手通信事業者のKDDIは、働いた時間ではなく、市場価値や成果を重んじるジョブ型人事制度の導入を本格化させています。
まず、2020年8月入社の中途社員を対象に適用を開始し、2021年度には管理職や同年度4月入社の新入社員にまで対象範囲を拡大させました。
その一方、社員が働く場所や時間にとらわれることのないよう、オフィス環境整備やリモートワーク用設備の増強を推進。多様なアングルから独自の人事施策に積極的に取り組んでいます。

従業員が定着・活躍できる組織を作ろう

今回は、ジョブ型雇用の概要や注目されている背景、日本での導入実績と事例などについて紹介しました。
従業員が定着・活躍できる組織を作るために、自社の従業員の特徴や強みをしっかりと把握し、それぞれがやりがいを持って仕事を行えるよう、人員配置や教育、社内制度を通じた支援を行いましょう。

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